為深入學習踐行新時代中化“精氣神”，發(fā)揮先進典型的示范作用，魯西集團官微開設“精氣神”欄目，持續(xù)報道先進單位和個人的事跡，營造崇尚先進、學習先進、爭當先進的濃厚氛圍，進一步激發(fā)全體員工干事創(chuàng)業(yè)的責任感、使命感。
二月，春的氣息已撲面而來。在煤化工事業(yè)部，從輸煤皮帶上源源不斷輸送的煤粉，到氣化爐膛里高效反應產(chǎn)生的火光；從生產(chǎn)調(diào)度會上各項工作的策劃安排，到交接班過程中的嚴格執(zhí)行；從主控室電腦屏上閃動的數(shù)據(jù)，到對講機里此起彼伏的聯(lián)絡；從DCS盯盤人員專注的眼神，到室外操作人員不停奔走的巡檢腳步；從罐區(qū)運輸車輛的排隊等候，到技改項目現(xiàn)場吊起的設備管道……無一不昭示著2025年又是拼搏奮進、充滿希望的一年。
2024年，煤化工事業(yè)部緊緊圍繞公司“5+2”核心任務，順利完成了組織機構改革，堅持、穩(wěn)定運行的總基調(diào)，不斷夯實“三基、三紀”管理，成功實現(xiàn)HSE“四零”目標；深入落實提質(zhì)增效工作要求，積極推進技術改造和節(jié)能挖潛，不斷刷新氣化爐運行周期紀錄，超額完成年度產(chǎn)量目標，噸產(chǎn)品綜合能耗保持良好水平，交出了一份亮眼的成績單。
黨建，改革迸發(fā)新活力
2024年，公司實施了組織架構改革，將煤化一事業(yè)部、煤化二事業(yè)部整合為煤化工事業(yè)部。對于多年來一直單獨運行管理的兩個企業(yè)來說，這次改革調(diào)整不僅是裝置設備、人員數(shù)量的疊加，更重要的是資源的高效集約、管理的深入融合，并以此來實現(xiàn)工作質(zhì)量和效率的全面優(yōu)化提升。這成為擺在事業(yè)部管理團隊的一項重要目標任務。
組織機構調(diào)整過程中，按照“四同步”原則成立了煤化工事業(yè)部黨總支。面對管轄范圍大、東西區(qū)域距離遠、生產(chǎn)工藝復雜的實際狀況，黨總支書記賈國慶深知工作任務艱巨，自身責任重大，如何才能限度發(fā)揮東西區(qū)域的整合管理優(yōu)勢，產(chǎn)生1+1＞2的效應？經(jīng)過反復思考，決定從發(fā)揮黨建示范作用入手，將黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢轉化為企業(yè)基層治理優(yōu)勢，以“黨總支——黨支部——黨小組”三級組織網(wǎng)絡為抓手，劃分黨員責任區(qū)，完善“黨員空白班組”，積極推進東西區(qū)域的深化融合和一體化管理。每天以視頻會議形式召開生產(chǎn)調(diào)度會、交接班會，生產(chǎn)信息互通、工作聯(lián)動、問題聯(lián)解，深化各系統(tǒng)、裝置和班組之間的密切配合，為生產(chǎn)提供了強有力的組織。
充分發(fā)揮考核“指揮棒”的作用，從加強支委（總支）委員考核入手，強化包保責任和協(xié)同管理責任落實，要求工作有安排有落實，匯報有進度有結果，任何人都要接受考核評比，任何人不能掉隊。在職能管理方面，推出了專業(yè)融合AB角管理等一系列新舉措，工作中既有明確分工，也有協(xié)同配合，經(jīng)驗做法相互學習借鑒，問題舉一反三類比排查；在生產(chǎn)運行大班評比考核中獎罰分明，實施東西區(qū)統(tǒng)一管理，堅持“抓兩頭、促中間”，運用正負激勵手段，強化目標績效考核，極大提升了干部員工“想事、干事、成事”的精氣神。
保供，主動作為勇?lián)?/p>
煤化工事業(yè)部承擔著化工園區(qū)的原料氣供應任務，煤化工的生產(chǎn)運行質(zhì)量，直接影響著整個公司的運營質(zhì)量�！白鳛閳@區(qū)一體化生產(chǎn)運行的龍頭，保供，為下游各裝置提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的原料氣，是重要的職責使命。我們不爭單打，要的是團隊整體。下游裝置需要什么，我們就要供給什么……”在公司整體利益面前，事業(yè)部經(jīng)理賈國慶態(tài)度堅決，語氣斬釘截鐵。
一子落而滿盤活。煤化工事業(yè)部始終堅持“一盤棋”的思想，穩(wěn)字當頭抓保供，橫向融合聚力，心無旁騖地將各項降本提質(zhì)增效措施做實做細做到位，東西區(qū)聯(lián)通管線優(yōu)勢得以發(fā)揮，系統(tǒng)調(diào)整彈性進一步增強；縱向協(xié)同服務，持續(xù)推動園區(qū)內(nèi)企業(yè)間耦合共生、原料和產(chǎn)品互供互享，以下游裝置的需求為導向，園區(qū)穩(wěn)定運行，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。
“如何用少的煤產(chǎn)出更多的氣？怎樣吃干榨凈每一塊煤的價值？不斷提高資源綜合利用率和運行轉化率。”這是煤化工事業(yè)部的永恒課題。他們集智挖潛、摸索實踐，根據(jù)煤炭主要成分含量和灰溶點，實施精準配煤，尋找符合氣化爐“胃口”的配比。此外，嚴格煤炭分析管理，對不同煤種分類分區(qū)存放，做到煤質(zhì)分析不清不入爐。通過科學調(diào)配摻燒比例，不僅氣化裝置的穩(wěn)定長周期運行，還大幅降低了原料成本，蹚出了一條提質(zhì)增效的新路子。
管理團隊帶領技術骨干深入研究優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)。持續(xù)改善水質(zhì)，加強潤滑油管理，完善設備預檢預修機制，辨識易沖刷易腐蝕部位，提前做好防護，改善粗煤氣凈化氣與甲醇洗凈化氣管線，有效了裝置的穩(wěn)定長周期滿負荷運行。
圍繞節(jié)能降碳開展技術攻關，一個又一個技改項目投入運行，成效突出。不斷實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間清潔生產(chǎn)、能源梯級利用和廢棄物綜合利用，構建源頭減量、循環(huán)利用、零排放的節(jié)能體系，推進園區(qū)煤化工產(chǎn)業(yè)由量大向質(zhì)優(yōu)發(fā)展轉變。
強基固本，聚力發(fā)展向未來
夯實基礎，筑牢防線。煤化工事業(yè)部通過推行“管理網(wǎng)格化+技術專業(yè)化+現(xiàn)場規(guī)格化+行為規(guī)范化”大管理，完善頂層設計，聚焦基層基礎基本功，提升全員意識、操作能力、技術水平，逐級壓實責任，構建上下穿透、左右貫通的責任共同體，增強制度執(zhí)行力和穿透力，推進管理力量下沉基層。一體化推進了電子巡檢、規(guī)范化考核、交接班管理等工作，讓員工在工作中養(yǎng)成了嚴謹認真的習慣，促進整體管理更加科學高效。
扎實開展教育培訓，提升各層級人員管理能力。利用班后1小時做好集中培訓，從理論學習到實踐操作，從案例分析到現(xiàn)場演練，滿足員工的學習需求。車間主任授課、以案說法、操作規(guī)程糾偏、繪制流程圖，讓員工對生產(chǎn)工藝了如指掌，確保每一個操作環(huán)節(jié)都精準無誤，不斷提升員工的崗位技能，夯實了生產(chǎn)根基。
踔厲奮發(fā)正當時，擊鼓催征穩(wěn)馭舟。展望2025年，煤化工事業(yè)部將繼續(xù)扛牢“龍頭”使命，錨定目標不放松，保持攻堅克難的勇氣和運營的定力，認真落實魯西集團6+2核心工作任務，以穩(wěn)定運行保供為要務，協(xié)調(diào)做好生產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和氣化爐檢修，安穩(wěn)長滿優(yōu)；行非常規(guī)之舉，持續(xù)辨識完善提質(zhì)增效項目，做好提質(zhì)增產(chǎn)降耗工作，順利完成甲醇裝置復產(chǎn)開車，以更大的使命擔當，為建設化工園區(qū)貢獻“煤”一份力量！